Revenue-tiimi ei pelasta markkinointia, jos markkinointi ei pelasta itseään

Kumppaniblogi: Fulmore

Moni organisaatio on viime vuosina perustanut revenue-tiimin tai ainakin alkanut tiiviistää yhteistyötä markkinoinnin, myynnin ja asiakkuudenhoidon välillä. Hyvä niin. 

Monissa organisaatioissa revenue-tiimin vetovastuu kuitenkin kallistuu myynnille. Tämä voi olla ongelmallista niin markkinoinnin tekemisen kuin suomalaisten firmojen kasvunkin osalta.

Sinänsä myyntijohdon valinta revenue-tiimin johtoon on ihan ymmärrettävää. Myyty euro on myyty euro, ja myynti istuu lähimpänä liikevaihtoa. Ongelmia kuitenkin muodostuu, jos johto ei hahmota asiakkaan koko ostoprosessia tai sitä, miten siihen vaikutetaan eri työkaluilla – esim. markkinoinnin kautta.

Eli käsi sydämelle: onko markkinoinnin rooli oikeasti strateginen? Vai onko vetovastuu kuitenkin myynnillä ja markkinointi toimii edelleen taktisena resurssina ja tukitoimintona?

Kolme syytä, miksi markkinointi ei pääse irti tukiroolistaan

Markkinoinnin kieli on epämääräistä

Ensimmäinen ongelma on, että markkinointi puhuu eri kieltä. Revenue-tiimissä myynti puhuu pipelinesta, konversioista ja kaupan arvosta. Asiakkuudenhoito puhuu asiakaspidosta ja elinkaariarvosta. Markkinointi puhuu liideistä, kampanjoista ja näkyvyydestä. Näistä vain kaksi ensimmäistä kytkeytyy suoraan liikevaihtoon. Markkinoinnin termien kytkeminen liiketoiminnan tuloksiin vaatii osaamista ja ymmärrystä, jota vastaanottajalla ei välttämättä ole.

Jos revenue-tiimin annetaan optimoida pelkästään lyhyen tähtäimen kassavirtaa (markkinointi on myynnin tukitoiminto), päädytään herkästi ottamaan lainaa pitkän aikavälin menestykseltä. Samalla siilot, joita piti purkaa, menivät todellisuudessa piiloon revenue-tiimin sisään ja markkinoinnin potentiaali jää hyödyntämättä.

Markkinoinnin mittarit eivät kytkeydy suoraan liikevaihtovirtoihin

Toiseksi markkinoinnin mittarit eivät kytkeydy suoraan liikevaihtovirtoihin. CTR, CPL ja MQL-määrät ovat hyödyllisiä markkinoinnin sisäiseen ohjaamiseen, mutta revenue-tiimin johtaja katsoo tulovirtoja ja niiden todennäköisyyksiä, myyntiputkea ja asiakaspitoa – ei kampanjaraporttia. Tässä markkinoinnin raportoimat luvut ovat sotkuisia ja epävarmoja.

Ongelma näkyy konkreettisesti Gartnerin tuloksissa: vain 14 % toimitusjohtajista ja talousjohtajista pitää markkinointijohtajaansa erittäin tehokkaana (Gartner, CMO Leadership Vision 2025). Kyse ei ole siitä, että markkinointijohto ei olisi tehokasta. Kyse on siitä, mitä se mittaa ja raportoi.

Edes markkinointi itse ei ole rakentanut markkinoinnille suurempaa roolia

Kolmas ongelma on, että turhan edes markkinointi itse ei pyri rakentamaan markkinoinnille roolia, joka ulottuisi asiakashankinnan alkupäätä pidemmälle. Vastuu on milloin johdon ymmärtämättömyydessä, milloin myynnin tarpeissa ja milloin jossain muussa. Lopulta vastuu markkinoinnin tontin johtamisesta on kuitenkin markkinoinnilla.

Jos markkinointi hyväksyy tavoitteekseen tuottaa mahdollisimman paljon ja mahdollisimman hyviä liidejä, ollaan jo metsässä. Ostaminen on muuttunut ja muuttuu jatkossakin. Muutoksen keskellä on markkinoinnin ja markkinoijien vastuulla varmistaa, että organisaation asiakashankinta toimii tehokkaasti myös siellä, mihin myynti ei yllä.

Esimerkiksi 6Sensen (2024) mukaan B2B-ostajat tekevät valtaosan ostopäätöksestään ennen ensimmäistä kontaktia myyjään. 81 % ostajista oli valinnut voittajan jo ennen ensimmäistä keskustelua yhdenkään ratkaisutoimittajan kanssa. 

Vastaus muutokseen ei ole paremmassa ja tehokkaammassa liidintuotannossa, vaan tunnettuuden, vakuuttavuuden ja kiinnostuksen rakentamisessa ihan alusta asti.  Jos tätä ei tehdä (siis jos markkinointi ei tee tätä), revenue-tiimi toimii vajaalla teholla.

Markkinoinnin pitää ansaita suurempi roolinsa revenue-tiimissä

Paradoksaalisesti markkinoinnin paikan vahvistaminen revenue-tiimissä voi vaatia oman taktisen tontin ja brändipuheen puolustamisen lopettamista. (Älkääkä nyt ymmärtäkö väärin, molemmat ovat tärkeitä, joten antakaa kun selitän.)

Paradoksin avaaminen vaatii kolmea konkreettista muutosta: 

1. Markkinoinnin pitää alkaa raportoida nimenomaan strategisen etenemisen näkökulmasta – ei liidimäärien tai kampanjatavoitteiden kautta. Esimerkiksi edellä mainitun brändin ja tunnettuuden rakentaminen ja erilaiset taktiset toimenpiteet pitää pystyä kytkemään liiketoimintavaikutuksiin. 
2. Markkinoinnin vaikuttavuus osana revenue-tiimiä mitataan nimenomaan liikevaihtovirroissa – uusasiakashankinnassa, olemassa olevien asiakkuuksien kasvattamisessa ja asiakaspidossa – eikä markkinoinnin omilla taktisilla mittareilla.
3. Markkinointi kantaa vastuuta koko asiakkuusprosessin toimivuudesta, ei vain sen alkupäästä. Tähän liittyy oman roolin tunnistaminen ja muotoilu eri ostopolun vaiheisiin sekä esimerkiksi asiakasdatan keruun, jalostamisen ja tehokkaan hyödyntämisen mahdollistaminen eri asiakkuusprosessin vaiheissa.

Markkinoinnin tulee tiimin osana tunnistaa, missä markkinoinnista on eniten hyötyä ja miten se voi parhaiten auttaa liikevaihtovirtojen rakentamisessa. Tämä tarkoittaa usein sitä, että samalla muu tiimi ymmärtää paremmin, miten markkinointi sen tekee.

Ja sitten tullaan siihen paradoksaaliseen loppuratkaisuun:
Jos koko revenue-tiimi ymmärtää asiakkaan ostamisen samalla tavalla ja tunnistaa tarpeen vahvemmalle läsnäololle asiakkaan ostopolun alkupäässä, markkinoinnin tontti – ja tavallisesti vieläpä nimenomaan se ydintekeminen – nousee ihan uuteen arvoon.

Sinne ei kuitenkaan päästä oman nykytontin mustasukkaisella puolustamisella ja pienenevistä budjeteista purnaamisella. Vain sillä, että koko revenue-tiimi ymmärtää, mistä liiketoiminnan pitkäaikainen menestys syntyy, on merkitystä.

Muutos ei tapahdu organisaatiokaaviolla – koko asiakkuusprosessi pitää ajatella uudelleen

Sitten tulee se ikävä ja vaikea asia: Revenue-tiimin perustaminen tai organisaation uudelleenjärjestely ei itsessään muuta mitään. Tarvitaan ajattelun muutosta siitä, miten asiakkuusprosessi jäsennetään asiakkaan arvontuotannon näkökulmasta, miten eri osaamisia hyödynnetään sen eri vaiheissa ja miten kokonaisuutta johdetaan datan avulla.

Muutoksen mallintaminen paperilla on helppoa. Käytännössä se vaatii kuitenkin vanhojen toimintamallien pois oppimista ja uudenlaisen ajattelun omaksumista samalla, kun arkea johdetaan edelleen kiinni nykytilanteessa, joka muuttuu hitaasti. Jokainen organisaatiomuutosta johtanut tietää, millaisen määrän sitkeyttä (joku sanoisi jääräpäisyyttä) harjoitus vaatii.

Jotta muutos tapahtuu käytännössä, koko kaupallisen organisaation pitää usein rakentaa itsensä uudelleen lähtien kulttuurista, toimintatavoista ja joskus myös ihmisistä. Tarvitaan integroitu asiakkuusprosessi, jossa markkinointi, myynti ja asiakkuudenhoito toimivat tehokkaasti yhteen. Sen toiminnan kautta alkaa syntyä ehjää dataa, jota voidaan käyttää sekä asiakkuusprosessin itsensä että liiketoiminnan kehittämiseen.

Vaikka muutos voi olla työläs, tutkimusnäyttö puhuu voimakkaasti muutoksen puolesta: Yritykset, jotka yhdistävät markkinoinnin, myynnin ja asiakkuudenhoidon prosessit ja datan, kasvavat 36 % nopeammin ja ovat 28 % kannattavampia (Forrester, The Rise of Revenue Operations). Lisäksi RevOps-malliin siirtyneet B2B-yritykset raportoivat 10–20 % parannusta myynnin tuottavuudessa (Boston Consulting Group).

Pelastaako markkinointi itsensä revopsin avulla?

Vaikka muutoksen läpivienti on haastavaa, nimenomaan markkinoinnin tulisi tarttua siihen. Markkinointijohdon näkökulmasta revops on valtava mahdollisuus kehittää oman työnsä vaikuttavuutta, sisäistä arvostusta ja parantaa koko organisaation kasvukykyä merkittävästi.

Markkinointi, joka kykenee osoittamaan vaikuttavuutensa liikevaihtovirtoihin, saa isomman mandaatin kuin se, joka puolustaa omaa kapenevaa tonttiaan.

Kaipaatko apua tai neuvoja?

Jos haluat sparrata, miten markkinoinnin roolia revenue-tiimissä kannattaisi lähteä rakentamaan tai miten muutosta viedään läpi käytännössä, jatketaan linkkarissa tai vaikka kahvin ääressä.

Kirjoittaja Jussi Junikka on Asiakkuustoimisto Fulmoren toimitusjohtaja. Fulmore toimittaa parhaan osaamisen asiakkuusprosessin kehittämiseen yrityksille, jotka suhtautuvat kasvuun tosissaan.